Административный метод управления персоналом

Социально-психологические методы управления персоналом включают в себя:

– технико-экономический анализ

R социально-психологическое планирование

– инструктирование

R создание нормального психологического климата

R развитие у работников инициативы и ответственности

Социально-психологические методы управления персоналом методы позволяют:

R выявить лидеров

R связать мотивацию людей с конечным результатом производства

– оценить результаты деятельности структурного подразделения

– принимать решения о материальном стимулировании работников

R обеспечить эффективные коммуникации и решения конфликтов в коллективе

Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выявить:

– основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков

– затраты на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг

R возможные комбинации вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом

– формы систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов

К методам обследования системы управления персоналом относятся:

R функционально-стоимостной анализ

– корреляционный и регрессионный анализы

– структуризации целей

R активное наблюдение рабочего дня

R изучение документов

К методам анализа системы управления персоналом относятся:

– самообследование

R нормативный

R балансовый

– изучение документов

– контрольных вопросов

К методам формирования системы управления персоналом относятся:

– моментные наблюдения

R опытный

R системный подход

– главных компонент

– матричный

Методы внедрения системы управления персоналом включают:

– моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта

R привлечение общественных организаций

R обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления

– морфологический анализ

– главных компонент

Методы обоснования системы управления персоналом включают в себя следующие:

R нормативный

– материальное и моральное стимулирование

R расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов

– обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления

R функционально-стоимостной анализ

Общим методом анализа для построения системы управления персоналом организации является:

– корреляционный и регрессионный

– морфологический

– экономический

– системный

R функционально-стоимостной

Метод формирования системы управления персоналом «творческих совещаний» предполагает:

– независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их количественной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования систем управления персоналом

R коллективное обсуждение направлений развития систем управления персоналом группой специалистов и руководителей

– проработку форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов

– принятие решений о моральном поощрении и материальном стимулировании работников

При анализе деловых и дружеских взаимоотношений в коллективе, а также выявлении неформальных лидеров незаменим социологический метод исследования:

– анкетирование

R социометрический метод

– метод наблюдения

– интервьюирование

– собеседование

Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом означает:

– пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом

– необходимость учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом

– простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления

R совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления

– разделение труда в системе управления персоналом

Метод декомпозиции позволяет:

– сравнить вложившуюся систему управления персоналом с подробной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде

– отразить в одном показателе свойства десятков показателей

– произвести балансовые сопоставления, увязки

R расчленить сложные явления на более простые

Метод главных компонент позволяет:

R отразить в одном показатели свойства десятков показателей

– расчленить сложные явления на более простые

– выявить основные направления совершенствования управление персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков

– воссоздать систему управления персонала как единое целое, т. е. синтезировать

– расположить данные в динамическом ряду и исключить из него случайные отклонения

Принципами, характеризующими требования к формированию системы управления персоналом являются:

– ритмичность

– потенциальных имитаций

R прозрачности

R прямоточности

– оптимальности

Принципами, определяющими направление развития системы управления персоналом являются:

– устойчивости

– иерархичности

R непрерывности

R концентрации

– экономичности

Принципы построения системы управления персоналом отличаются от методов построения системы управления персоналом следующими характеристиками:

– принципы непостоянны и носят необязательный характер

– методы воздействуют на принцип

R принцип объективен

R совокупность методов может меняться в зависимости от изменений условий при сохранении принципов

Для принципа прозрачности характерно:

– своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персонала

R концептуальное единство, доступная терминология

– рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей

– наиболее эффективная и экономичная организация системы управления персонала

– простота системы управления персоналом

Об установлении ежемесячной фиксированной надбавки к заработной плате медицинским работникам, задействованным в противоэпидемических мероприятиях, проинформировала общественность Ответственный секретарь Министерства здравоохранения РК Ботагоз Жекселекова в рамках онлайн пресс-конференции, прошедшей в Службе центральных коммуникаций при Президенте РК

По информации Б.Жекселековой, в Казахстане по состоянию на 10 апреля зарегистрировано 802 пациента с подтвержденным диагнозом коронавирусной инфекции.

Справочно:

• наибольшее количество случаев приходится на г. Нур-Султан – 226 случаев, г. Алматы – 122 случая, Кызылординскую область – 104 случая. Из 802 случаев – 137 завозных случаев.

• выписано 63 пациента: в г.Нур-Султан – 30 человек; в г. Алматы – 28; в Актюбинской, Жамбылской, Павлодарской и Северо-Казахстанской областях по 1 пациенту.

• зарегистрировано 9 случаев с летальным исходом: в Акмолинской – 3 случая; в г.Нур-Султан, г.Алматы, г. Шымкент, в Карагандинской, Павлодарской, Туркестанской – по 1 случаю среди лиц, которые имели сопутствующие заболевания.

• на стационарном лечении находятся 712 пациентов: 1 пациент в крайне тяжелом состоянии; 17 – в тяжелом состоянии; 107 (15,4%)– в средней степени тяжести; 587 (80%) – в легком (бессимптомном) состоянии.

• всего за весь период было установлено более 21 тыс. контактных лиц, из которых 20 593 (99,7%) человек – найдены и изолированы. По словам Б.Жекселековой, темп прироста заболеваемости после введения карантина по стране колеблется в пределах от 24 до 7%, что подтверждает эффективность введения жестких карантинных мер.

В ходе своего выступления, спикер вкратце рассказала о деятельности китайских специалистов-медиков, прибывших в Казахстан в составе делегации. Так, по словам представителя МЗ РК китайские эксперты поделятся своим опытом в борьбе с коронавирусом, в частности: представят китайский механизм профилактики и контроля за COVID-19; расскажут о применяемых методах эпидемиологических исследований; презентуют протокола лечения и диагностики; продемонстрируют механизмы предотвращения инфицирования медицинского персонала.

В своем выступлении спикер подробно рассказала о мерах по финансовой поддержке работников организаций здравоохранения, задействованных в противоэпидемических мероприятиях. Так, приказом Министра здравоохранения от 4 апреля т.г. определены 3 группы риска, порядок формирования списков медицинских работников и размеры выплат.

Справочно:

• 1 группа риска: врачи, средние и младшие медработники инфекционных стационаров, включая отделения реанимации и других стационаров, определенных для оказания медицинской помощи пациентам с коронавирусом. Надбавка не превышает 20-кратный минимальный размер заработной платы в месяц (850 тыс. тенге) пропорционально отработанному периоду;

• 2 группа риска: врачи, средние и младшие медработники провизорных стационаров, а также врачи и фельдшера скорой медицинской помощи, в том числе при амбулаторно-поликлинических организациях (речь идет о 4 категории вызовов срочности), а также врачи и средние медработники санитарной авиации в случаях их привлечения. Надбавка не превышает 10-кратный минимальный размер заработной платы в месяц (425 тыс. тенге);

• 3 группа риска: врачи, средние и младшие медработники карантинных стационаров, водители бригад скорой медицинской помощи, а также специалисты лабораторий, работники СЭС, непосредственно участвующие в проведении противоэпидемических мероприятий, работники приемных отделений экстренных стационаров и организаций ПМСП, определенных к приему пациентов с ОРВИ, пневмонией, для забора биологического материала, связанных с противоэпидемическими мероприятиями, члены Оперативных штабов, работники здравоохранения, обеспечивающие карантинный режим на блок-постах. Надбавка не превышает 5-кратный минимальный размер заработной платы в месяц (212 тыс. тенге).

Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал. Они базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы направлены на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и т. п.

Особенность административных методов:

– прямой характер воздействия – любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению;

– соответствие административных методов нормам органов управления.

Способы административного воздействия.

1. Материальная ответственность и взыскания.

Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причиненный организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причиненного его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещен предприятием.

2. Дисциплинарная ответственность и взыскания используются в случае нарушения трудового законодательства, когда возникает дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

Невыполнение работником трудовых обязанностей существует в случае, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. В случае если работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей, то он не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности.

Условия, необходимые для привлечения работника к дисциплинарной ответственности:

– неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных)обязанностей;

– противоправные действия или бездействие работника;

– нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия и другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законом порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и т. д. Увольнение же могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

За провинности в сфере трудовых правоотношений могут применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К ним относятся: лишение провинившегося сотрудника премий, вознаграждения по итогам года и т. д. В некоторых случаях допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания.

3. Административная ответственность и взыскания используются в случаях совершения административных правонарушений.

Разновидности административного взыскания:

– штрафы;

– предупреждения;

– административный арест;

– исправительные работы;

– конфискация или возмездное изъятие предметов.

Роль административных методов управления: являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

В условиях нестабильности

Российская школа уже второе десятилетие живет в условиях непрекращающегося реформирования. Меняются содержание образования, методы и формы, приходят новые технологии, преобразуются схемы финансирования. Школа – это организация, а значит, подобные вещи неизбежно ведут к необходимости изменений во взаимодействиях работающих в ней людей.

Нужно сказать, что в современных российских условиях существуют общие черты, которые можно отнести к любому учреждению – как к учебному заведению, так и к коммерческой структуре. Кратко обозначим их, поскольку они имеют непосредственное отношение к особенностям работы с персоналом. Это нестабильность, непредсказуемость социально-экономической ситуации, что подтверждает текущий экономический кризис.

Школа здесь находится в тех же условиях, что и любая другая организация. Нестабильность внешней ситуации – это тот фактор, который непосредственно оказывает влияние и на работу с персоналом, и в целом на формирование организационной структуры учреждения.

Тем не менее именно у образовательного учреждения есть особенности, отличающие его от коммерческого предприятия. Они принципиальным образом сказываются на построении взаимодействия с сотрудниками.

  • Большое влияние государства на осуществление деятельности. Руководитель отдельно взятой школы не отвечает в полной мере за работу своей организации, она регулируется государственными структурами на местном и федеральном уровнях. Причем с одной стороны это касается жесткой регламентации и стандартизации основной (образовательной) деятельности, с другой – «сопутствующих» направлений.

К.М. Ушаков отмечает, что следствием этой специфики становится ограниченность финансовых ресурсов не только относительно их количества, но и качества, имея в виду, что поступление денег нерегулярно и сложно планируемо, бюджетные средства строго закреплены заранее за статьями расходов, а внебюджетные слабо юридически обоснованы.

То же касается ограниченности юридических ресурсов. ОУ имеет крайне низкий уровень свободы в издании локальных нормативных актов, что важно и с точки зрения управления персоналом. Однако такая ресурсная ограниченность ведет к повышению роли ресурсов человеческих как наиболее «подвластных» руководителю.

Спонсор публикации статьи интернет-магазин карнавальных костюмов «My-Karnaval.ru». Магазин предлагает широкий выбор карнавальных костюмов для любых праздников – мужские, женские, детские, для собак, а также декорации для праздников и аксессуары. Гарантия высокого качества всех представленных товаров, доступные цены и специальные предложения. Доставка по Москве, Санкт-Петербургу и России. Для просмотра каталога костюмов и условий доставки нажмите .

  • Социальный характер деятельности. Школа как организация несет огромную социальную ответственность перед обществом за качество своей деятельности, ведь образование нельзя вырвать из общего контекста развития общества и государства. Таким образом, ОУ не просто предоставляет образовательные услуги, но и осуществляет важную социальную миссию.

  • Консерватизм. Школьная организация традиционно отличается высоким консерватизмом. Многие схемы, стандарты, технологии деятельности существуют в неизменном виде на протяжении десятилетий, а то и столетий, поэтому очень трудно поддаются преобразованиям даже при изменениях социально-экономической ситуации. К.М. Ушаков, говоря о сопротивлении нововведениям при работе с персоналом школы, выделяет несколько уровней их проведения.

Педагог отмечает, что, если при взаимодействии руководителя с отдельным сотрудником осуществление перемен еще возможно, в плане организационных процедур это сделать уже сложнее. А в дальнейшем изменения организационной культуры практически невозможны, поскольку она не просто принадлежит отдельно взятой организации, а формировалась в образовательной среде на протяжении ряда лет.

  • Некоммерческий характер деятельности. Цель образовательного учреждения не заключается в максимизации получаемой прибыли. Даже частные школы обычно не формулируют свои задачи таким образом, для государственных же это полный нонсенс. Данный фактор определяет и специфику работы с персоналом. В условиях невозможности подсчета эффективности деятельности в размерах прибыли (самый простой и понятный способ) возникает вопрос критериев оценки работы как всей школьной организации, так и отдельных сотрудников.

Новые направления

Актуальная социально-экономическая ситуация и образовательные реформы приводят к тому, что в современной школе появляются новые направления деятельности, а некоторые начинают играть более значимую роль. Так, возникает необходимость в более грамотном финансово-экономическом планировании, поскольку ОУ получают больше финансовой автономии.

Важными становятся такие нетрадиционные для школы направления, как маркетинг и связи с общественностью. В первую очередь это вызвано введением подушевого финансирования, в условиях которого учебные заведения часто вынуждены конкурировать в борьбе за ученика. Связано это и с общим влиянием школы не только как образовательной, но и как общественной организации в рамках своего района, города, страны. Относительно ОУ начинают фигурировать такие термины, как имидж, бренд.

Все чаще в связи с управлением образовательным учреждением звучат понятия «менеджмент качества» и «стратегический менеджмент».

Также представляет интерес в рассматриваемом аспекте характеристика структуры персонала общеобразовательной школы. По социально-демографическим признакам педагогический коллектив составляют преимущественно женщины (около 80% по данным на период 1995–2006 гг.) в возрасте 30–50 лет с высшим профессиональным образованием (около 80%).

Кадровый состав ОУ по сравнению с большинством предприятий характеризуется повышенной однородностью по профессиональному признаку. Если в «классической» компании представлено несколько разнородных профессиональных групп (например, технологи, экономисты, специалисты по информационным технологиям, продажам и т.д.), то абсолютное большинство персонала любой школы – это представители одной специальности (педагог, учитель).

Такая социально-демографическая и профессиональная однородность педагогического коллектива имеет свои плюсы и минусы с точки зрения управления персоналом.

Для образовательных учреждений практически закрыт такой способ поиска персонала, как кадровые агентства, поскольку в бюджете не заложены средства на подобные услуги.

Планирование, поиск и подбор персонала

Перейдем непосредственно к рассмотрению работы с сотрудниками образовательного учреждения сквозь призму науки управления персоналом. Этот аспект требует особого анализа, поскольку человеческий ресурс в целом – один из наиболее значимых в организации. В школе же он приобретает особое значение по нескольким причинам.

Во-первых, кадры наиболее подвластны руководителю в рамках финансовой и материальной ограниченности ресурсов. Во-вторых, штат учебного заведения – это прежде всего педагоги, от качества труда которых зависит не только успешность самой школьной организации, но и развитие учеников.

Одно из основных направлений в работе с персоналом – набор сотрудников. В этом контексте можно говорить о таких трех аспектах, как планирование потребности в кадрах, их поиск и подбор.

В школе при проведении поиска потенциальных работников на первое место среди источников выходят внешние, поскольку в редких случаях существует возможность ротации внутри организации. Это может касаться только выдвижения на руководящие должности из числа рядовых педагогов, на все же остальные позиции необходимо искать кандидата «со стороны».

Среди внешних источников отходит на второй план столь популярный для коммерческой среды Интернет. В настоящий момент отечественные образовательные учреждения редко публикуют информацию о вакансиях на специализированных сайтах, а учителя почти никогда не размещают там свои резюме. Активно пользуются школы объявлениями о вакансиях в печатных СМИ. Но все же скорее всего со временем эти два источника поменяются местами по значимости.

С другой стороны, нужно отметить, что педагоги нередко (чаще, чем работников других специальностей) подбирают работу по фактору близости к месту жительства, поэтому большое значение имеют публикация объявлений в районной прессе, а также размещение их на здании самого учебного заведения. Зачастую ищущий работу учитель просто первым делом обходит или обзванивает все образовательные учреждения своего района.

Традиционно сильна связь школ с профильными педагогическими вузами и колледжами. В коммерческой среде далеко не всегда готовы взять молодого специалиста, поскольку считается, что образование слишком оторвано от реальной производственной практики. Для педагогических работников этот разрыв значительно меньше. Иначе говоря, методика преподавания в школе (если только в ней не особая система образования) мало чем отличается от той, которой учат студентов, к тому же в обучении достаточно эффективна и длительна педагогическая практика. Таким образом, этот метод, по-видимому, и останется одним из ведущих.

Для образовательных учреждений практически закрыт такой способ поиска персонала, как кадровые агентства, поскольку в бюджете не заложены средства на подобные услуги. При этом выше роль государственной биржи труда, услугами которой почти не пользуются коммерческие организации. Кроме того, сведения о вакансиях в школах обычно «стекаются» в районные управления образования, куда может позвонить педагог, ищущий работу. Это специфичный источник поиска кандидатов именно для образовательных учреждений.

С процессом подбора персонала на педагогические должности складывается интересная ситуация. Исходя из здравого смысла очевидно, что эта процедура для школы обязательна, тем более что у всех на слуху ситуации жесткого обращения учителей со школьниками. Ясно, что работа с детьми очень ответственна, кандидату нужно обладать рядом личностных качеств, а главное – не иметь противопоказаний. Неплохо бы проверять и его профессиональные умения. Однако в большинстве школ никакого специального конкурса не проводится.

Связано это с тем, что все последние годы вакансии серьезно превышали количество соискателей. За исключением единичных «элитных» (по тем или иным показателям) школ, директор был рад найти на пустующее место хоть кого-то. Практически любой претендент принимался на работу, если имел профильное образование (а иногда и без него). Ситуация с точки зрения администрации вполне понятна, но тем не менее подбор персонала – это не только метод отбора сотрудников в условиях конкурса, но прежде всего возможность удостовериться, что человек будет эффективно трудиться.

Нужно сказать, что в самое последнее время ситуация несколько меняется. В период кризиса работа в школе представляется гарантией стабильного, пусть и небольшого, дохода, социальных льгот и пр. Количество кандидатов на вакансии увеличилось, в некоторых случаях появился конкурс и на рядовые должности.

И тут на первый план выходит другая проблема – в образовательных учреждениях некому организовывать процесс подбора персонала. Обычно все сводится к изучению трудовой книжки и беседе с кандидатом. Этим занимаются завучи или директор, у которых для квалифицированного собеседования нет ни времени, ни профильных знаний.

Таким образом, поиск сотрудников для учебного заведения имеет свою специфику с точки зрения действенности различных методов. Наибольшую же проблему на данный момент составляет организация эффективной системы подбора специалистов.

Наем и учет персонала, социальное обеспечение, управление условиями труда

Эти направления традиционно наиболее сильно развиты в образовательных учреждениях. Документы, как правило, заполняются достаточно скрупулезно, соблюдаются все необходимые социальные гарантии. Помимо мер, установленных законом, обычно существует профсоюзный комитет, в задачи которого входит поддержка дополнительного социального обеспечения (культурные мероприятия, льготные путевки в санатории и др.). Несмотря на отсутствие в школе серьезного вредного фактора, ведется работа по охране труда и организации рабочего пространства.

Нужно отметить, что в условиях государственной школы важно поощрять и развивать эти аспекты, поскольку они являются особым конкурентным преимуществом для многих специалистов при выборе в качестве места своей работы именно образовательного учреждения.

Мотивация персонала

Под этим понятием подразумевается процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации. Рассмотрим выраженность тех или иных мотивов у такой профессиональной группы, как педагоги средних общеобразовательных школ.

В силу особенностей педагогической деятельности, направленной на обучение и воспитание, то есть «не осязаемые» категории, подчас именно нематериальное поощрение имеет важное значение для учителя, становясь неким мерилом его успешности. Иначе говоря, одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, осознании обществом ценности педагогического труда.

Установлено и то, что довольно высоко в иерархии мотивов для педагогов стоит достижение безопасности – желание иметь стабильную работу, социальные гарантии, отсутствие риска, комфортное рабочее место и т.д. Присутствуют и факторы аффилиации, достижения справедливости. На более низких позициях по выраженности находятся самостоятельность, состязательность, потребность во власти.

Исходя из этого, а также из описанных выше особенностей школьной организации можно сделать вывод о специфике построения системы мотивации в школе.

На первое место выступают такие социально-психологические методы мотивирования, как моральное стимулирование, участие в управлении, отношение руководства, развитие общения в коллективе, профессиональный и карьерный рост и т.д.

На втором месте – методы административные, включающие издание приказов и распоряжений, апелляцию к положениям ТК и должностным инструкциям, наблюдение за правилами внутреннего распорядка и др.

И, наконец, на третьем месте стоят экономические методы, такие, как премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты и пр. Ограничение их использования связано с малыми финансовыми возможностями директоров, «низким качеством финансов», о котором шла речь выше, а также с недостаточным уровнем экономической грамотности администрации школ.

В этом направлении работы с персоналом мы видим довольно интересную специфику, когда традиционно самые сильные методы уходят на второй план. Если руководитель коммерческого предприятия будет в первую очередь выстраивать систему материального стимулирования, то директор образовательного учреждения должен разрабатывать эффективную модель нематериальных поощрений.

Организационная культура и управление трудовыми отношениями

К компонентам организационной культуры компании можно отнести: психологический климат, определенные нормы, особенности поведения во взаимодействии (ритуалы, церемонии, язык), культурные ценности и мировоззрение. Управление ею и, в частности, трудовыми отношениями работников – серьезный ресурс предприятия.

К.М. Ушаков отмечает, что для директора организационная культура – чрезвычайно перспективный и достойный объект управления, хотя и сложный. Несмотря на внешнюю схожесть образовательных учреждений, реальная культура в них различается по самым разным критериям. Сложность для руководителя школы состоит в отсутствии достаточного навыка по ее анализу и планированию изменений.

В управленческом словаре директоров зачастую нет слов для обозначения явлений, связанных с культурой. Действия, которые они производят в этом направлении, часто неосознанны, или интуитивны, хотя могут быть достаточно эффективными.

Адаптация и развитие персонала

Следующая группа направлений связана с сопровождением сотрудников во время работы. Начинается оно с организации адаптации нового члена трудового коллектива, а также включает все виды и формы развития персонала. К ним относят наставничество, планирование карьеры, замещение должностей, ротацию внутри организации, профессиональное и социально-психологическое обучение, участие в проектных группах и др.

Говоря об особенностях организации развития персонала в образовательном учреждении, нужно отметить, что некоторые методы в данном процессе традиционно сильны. Это периодические курсы повышения квалификации для педагогических и руководящих работников, развитая во многих школах система наставничества, привлечение сил профессиональных методических объединений внутри учебного заведения, а также на уровне района/города. Существует и практика формирования кадрового резерва на замещение руководящих должностей. Большое значение имеют конкурсы профессионального мастерства.

Недостаточно сформировано и требует развития социально-психологическое обучение сотрудников школ. Педагогам необходимо овладеть не только новыми профессиональными технологиями. Важно совершенствование личностных качеств и умений в тренинговом режиме. На первый план здесь выходят профилактика эмоционального выгорания, привитие навыков организации групповой работы и др.

Специфическим методом развития для учителей могут стать индивидуальные занятия с психологом по проработке возникающих проблем в общении с учащимися, подаче материала и т.д. Однако на данный момент для этого нет соответствующего ресурса ни внутри учебных заведений, ни на уровне управлений образования. Не всегда понимают необходимость таких мероприятий и директора школ.

Оценка и аттестация персонала

Это – одно из важнейших направлений в работе с кадрами. Оно служит для определения соответствия сотрудника занимаемой должности, принятия решений по кадровым перемещениям, развития персонала и оплаты труда.

Существует множество способов оценки и аттестации работников. В частности – источниковедческий метод, интервьюирование, анкетирование, наблюдение, тестирование, экспертные оценки, деловая игра, программированный контроль и др.

В школе, безусловно, такая деятельность осуществляется. Мало того, все члены педагогического коллектива обязаны проходить периодическую аттестацию. От ее результатов в тарифной оплате труда зависит уровень заработной платы.

Однако нужно отметить два момента. Во-первых, формы и методы оценки и аттестации сотрудников, а также сами их критерии серьезно устарели. Учитываются лишь три фактора: анализ документов о работе, самоотчет и проведение контрольного урока/занятия. Во-вторых, процедура аттестации сегодня в большинстве образовательных учреждений проходит формально, без должного качества.

Между тем само по себе направление по оценке и аттестации очень важно для школы. Это мощнейший инструмент управления персоналом, который практически не используется руководителями. Для перестройки данной системы требуется вмешательство государства, однако каждый руководитель может построить внутреннюю систему оценки сотрудников.

Развитие организационной структуры управления

Оргструктура не просто воспроизводит специфику деятельности компании, она является инструментом эффективного взаимодействия между сотрудниками и демонстрирует результативность управленческих воздействий, отражает разделение на отделы, распределение функционала, иерархию подчинения.

Для большинства современных российских учебных заведений характерны традиционные иерархические структуры, которые, как известно, не имеют успеха в условиях проведения изменений.

Если линейные связи в образовательном учреждении обычно достаточно отлажены и результативны, то между отделами они зачастую становятся труднореализуемой целью. Особенно это касается командного взаимодействия. К.М. Ушаков отмечает, что большие трудности возникают при попытках создания рабочих и проектных групп (команд), поскольку принцип взаимодействия в них – выравнивание статусов, что очень сложно реализовать в жестко иерархичной структуре школы.

Тем не менее именно в формировании более гибких оргструктур – большой потенциал управления школьной организацией.

***

В заключение нужно отметить, что в современной образовательной ситуации актуализировано противоречие между потребностью в новой теории управления развитием персонала образовательного учреждения и сохраняющейся практической установкой на управление кадрами.

Таким образом, можно сделать вывод, что в школьной организации целесообразно проводить кадровую политику по всем направлениям работы с сотрудниками. Это должно делаться с учетом специфики и адаптацией традиционных методов управления персоналом к условиям школы.

Однако для данной работы в большинстве образовательных учреждений отсутствуют кадровые и финансовые ресурсы, а также осознание ее важности руководством.

Обсудить статью и найти другие материалы об управлении персоналом в ОУ можно на сайте, посвященном этой теме: www.edu-personal.ru

⇐ ПредыдущаяСтр 85 из 148

  1. Cтруктуры внешней памяти, методы организации индексов
  2. F. Область управления временем
  3. FDDI. Кадр. Процедуры управления доступом к кольцу и инициализации работы кольца.
  4. I.Формы государственного управления
  5. II. ЕДИНСТВЕННО ПРАВИЛЬНЫЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  6. II. Методы искусственной детоксикации организма
  7. II. Методы несанкционированного доступа.
  8. III. Методы манипуляции.
  9. IV. Традиционные методы среднего и краткосрочного финансирования.
  10. IX. Методы СТИС

Определение цели, принятие решения о стратегии и тактике ее достиже­ния предполагают на следующем этапе деятельности реализацию этого ре­шения посредством тех или иных методов управления людьми, выполняющими действия по исполнению решения. В распоряжении менеджера есть, по крайней мере, два вида методов управления людьми: прямые и косвенные. К прямим методам управления относятся приказ, распоряжение, должностные инструкции, требования контракта и др., к косвенным — организацион­ная культура, закрепление требуемых моделей производственного поведе­ния, стиль управленческих влияний, психологический климат и др.

В свою очередь, прямые и косвенные методы по источнику воздей­ствия делятся на персональные и организационные (рис. 3), а по адресату воздействия — на индивидуальные и групповые. Сами воздействия могут осуществляться в перечисленных ранее формах — как манипуляция, влияние, давление, собственно управление.

Рис. 9. Классификация методов управления

Прямое персональное индивидуальное воздействие может представлять собой устное распоряжение руководителя конкретному подчиненному, а прямое организационное индивидуальное воздействие содержится в условиях, подписанного сторонами индивидуального трудового контракта.

Косвенное персональное индивидуальное воздействие может состоять в личном примере референтного руководителя (лидера), воспринятом конкретным подчиненным (последователем), а косвенное организационное индивидуальное воздействие может проявляться во влиянии на исполнителя психологического климата структурного подразделения организации.

Воздействия, обращенные к группе, имеют те же характеристики, но конечный эффект воздействия более сложен из-за опосредованности воздействия групповыми процессами (неформальное оппозиционное лидерство, например). Эти групповые эффекты могут проявляться и в условиях индивидуального воздействия, например, если адресат идентифицирует себя с той или иной группой, чьи ценности и влияние он принимает в расчет при вступлении во взаимодействие с менеджером.

Кроме того, при анализе воздействия следует учитывать, в системе каких отношений оно осуществляется: формальных, субординированных отношений или неформальных, межличностных отношений. Понятно, что в организации межличностные отношения опосредуются восприятием организационного статуса, но это опосредование зависит от парадигмы управления и типа организационной культуры. В одних организациях личная просьба руководителя может быть воспринята подчиненным как просьба частного лица, а в других просьба руководителя — это закон, может быть более действенный, чем должностные обязанности. Таким образом, анализ силы управленческого воздействия связан с изучением очень многих характеристик организации и организационных процессов.

Обычно менеджер использует некоторую совокупность прямых и косвенных методов. Если этот набор удачен, внутренне согласован, отвечает условиям конкурентной внешней среды и потенциалу менеджмента организации, то в этом случае организация имеет команду лояльных и даже преданных сотрудников. Нет чрезмерного избытка рабочей силы, снижаются травматизм, издержки на ремонт оборудования. Иногда этот набор методов противоречив, неэффективен. Тогда сотрудники ненавидят менеджеров, распространяют об организации, в которой работают, негативную информацию, небрежно обращаются с материалами и оборудованием, плохо работают с клиентами. Увольнение «плохих» сотрудников и набор новых только временно несколько улучшают ситуацию.

Поскольку на работе человек включен в организационные отношения, то нельзя рассматривать применяемый менеджером комплекс методов управления, не учитывая специфики организации, ее внутреннего устройства.

Занимаясь изучением и анализом разных способов организационного устройства, существовавших на протяжении веков в человеческой истории, американский исследователь и консультант Л. Константин обнару­жил, что при всем кажущемся многообразии их форм базовыми оказыва­ются четыре парадигмы. Каждая характеризуется своим набором свойств в области управления, лидерства, организации взаимодействия и коммуникации, а также психологическими особенностями людей, способных в них комфортно и продуктивно работать. Эти четыре парадигмы, или мо­дели, легко обнаруживаются и в современном бизнесе. Они получит названия закрытой, хаотичной, открытой и синхронной.

Организация закрытого типа представляет собой жесткую иерархическую структуру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды нахо­дится руководитель, который по своим психологическим характеристи­кам оказывается авторитарным менеджером, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, спуская их по иерархической лестнице и доводя до тех людей, которым они предназначены. Менеджер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению.

Организационная структура закрытой организации четко обозначе­на, и ни у руководителей, ни у подчиненных не возникает вопроса о том кому они подчиняются, кто подчиняется им и к какому подразделению они относятся. Эта ясность позиции компенсирует отсутствие возможности реально принимать участие в выработке решений возможностью строго ограничить пределы своей ответственности.

Безусловным достоинством модели является определенность органи­зационных структур, четкость в распределении функциональных и должностных позиций, ролей и ответственности. Но стоит отметить ее не­большую способность к изменениям. Модель эффективна в стабильных условиях, требующих четких алгоритмизированных решений, либо в экстремальных условиях. Может показаться странным, что модель эффек­тивна в принципиально разных условиях. Но это только на первый взгляд. Те и другие условия требуют четкости, согласованности действий, беспрекословного выполнения распоряжений персоналом.

Прямой противоположностью закрытой модели, прежде всего по линии готовности к изменениям, является организация хаотичного типа. В отличие от организации закрытого типа хаотичная организация является образованием чрезвычайно динамичным и способным быстро пере­страиваться. Эта модель кажется настолько неструктурированной, что может вызывать сомнения, есть ли здесь организация вообще, и все же есть ее устойчивые формы. Примером могут служить организации в науке, где разные исследования, формально объединенные общей темой, ведутся сотрудниками из разных структурных подразделений организации, из других организаций, но эти сотрудники временно объединяются в различные рабочие группы, отделы и лаборатории. Эффективным руководителем здесь выступает человек, работающий в либеральном стиле, который доверяет людям и полагает, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Именно поэтому терпимость и умение находить компромиссы — главные психологические требования к руководителю хаотичной организации.

Такая модель обеспечивает максимально автономное существование своим членам и позволяет проявить личное творчество в процессе само­дельной работы. Сотрудники сами разыскивают нужную им информацию, горизонтальные коммуникации достаточно ограниченны, так как общие интересы сведены к минимуму. Закрепленной организационной структуры здесь может и не быть вовсе, а принятие решений не носит какого-либо определенного характера. Понятно, что только очень развитый в личностном плане персонал может эффективно работать в организации хаотичного типа. Вместе с тем творческие решения возможны именно в таких условиях.

Главное свойство организации открытого типа — совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается прежде в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники имеют одинаковые на получение всей необходимой информации, полностью открытой для всех. Таким образом, основным способом работы такой структуры является разговор равных с равными.

Психологически интересна при этом позиция руководителя. Задачами его в работе с сотрудниками являются создание условий для свободного обмена мнениями, организация процесса обсуждения и получение устраивающего всех результата. В этом смысле позиционно руководитель выступает фасилитатором, который лишь задает форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса. Что касается персонала открытой организации, то здесь хорошо себя чувствуют люди, для которых предпочтительна позиция «на равных». Такие люди ждут уважительного отношения к себе и сами в свою очередь так же относятся к партнерам по работе. Понятно, что существуют задачи определенного типа, требующие именно таких моделей построения организации. Это задачи, решение которых связано не столько с четкой реализацией алгоритмизированного решения, сколько с действием людей, принимающих самостоятельные решения на месте применительно к конкретным условиям. Но общие принципы, которыми они руководствуются при принятии оперативных решений, должны быть заранее обсуждены, отрефлексированы, согласованы, приняты, личностно оправданны. Примером организации, построенной по принципам открытой модели, являются парламентские структуры.

Главным стержнем, вокруг которого выстраивается организация синхронного типа, выступает фигура руководителя. Руководителем такой организации становится обычно человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основными механизмами управления здесь становятся мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела. По определенности и ясности модель напоминает закрытую, но в отличие от нее акцент делается не на страхе наказания, а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата.

Чтобы достичь этого, на начальных этапах создания организации руководитель проводит работу по «заражению» своей идеей, разъяснению и согласованию направления движения с основными участниками. Говоря о сотрудниках такой организации, стоит иметь в виду, что психологически это должны быть люди, готовые к самостоятельной работе в рамках поставленной цели. Основные психологические свойства синхронной модели — самостоятельность и ответственность.

В рамках организационных парадигм доля прямых и косвенных методов различна. Прямых методов больше в организациях закрытого типа, а косвенные методы чаще используются в открытых организациях. В данном пособии речь будет идти в основном о косвенных методах управления. Это связано с тем, что чем сложнее деятельность фирмы, чем ­образованнее сотрудники (а в современных организациях все более выражен интеллектуальный труд), тем более чувствителен персонал к методам управления. Труд, содержащий выраженный интеллектуальный компонент и осуществляемый в слабо структурированных условиях, трудно проконтролировать. Предназначение косвенных методов состоит в том, чтобы ненасильственно, незаметно побудить сотрудников работать так, как требуется для успешного развития фирмы. В случае применения этих методов работник имеет мотивацию и инициативу нужного уровня, реализует эффективные стандарты поведения, получает удовольствие от работы не только из-за денежного вознаграждения, но и из-за принадлежности к достойной группе. Он чувствует уважение, нужность, возможность реализации личного и профессионального потенциала и т.д.

Среди косвенных методов управления особая роль принадлежит организационной культуре и лидерству. Организационная культура и лидерство могут быть рассмотрены как организационно-психологические феномены и мощные методы управления, системно влияющие на поведение персонала. И организационная культура, и лидерство достаточно полно рассматриваются теорией организаций и теорией управления. Здесь целесообразно дать анализ их психологических составляющих, которые обеспечивают их эффективность как косвенных методов управления персоналом.

Резюме

В распоряжении менеджера существуют два вида методов управления людьми: прямые и косвенные. К прямым методам управления относятся приказ, распоряжение, должностные инструкции, требования контракта и др., к косвенным — организацион­ная культура, закрепление требуемых моделей производственного поведе­ния, стиль управленческих влияний, психологический климат и др.

В свою очередь, прямые и косвенные методы по источнику воздей­ствия делятся на персональные и организационные, а по адресату воздействия — на индивидуальные и групповые. Сами воздействия могут осуществляться в перечисленных ранее формах — как манипуляция, влияние, давление, собственно управление.

При анализе воздействия следует учитывать, в системе каких отношений оно осуществляется: формальных, субординированных отношений или неформальных, межличностных отношений.

4. Рассматривая применяемый менеджером комплекс методов управления, необходимо учитывать специфику организации, ее внутреннее устройство. Американский исследователь и консультант Л. Константин обнару­жил, что при всем кажущемся многообразии их форм базовыми оказыва­ются четыре парадигмы, каждая характеризуется своим набором свойств в области управления, лидерства, организации взаимодействия и коммуникации, а также психологическими особенностями людей, способных в них комфортно и продуктивно работать. Эти четыре парадигмы, или мо­дели, легко обнаруживаются и в современном бизнесе: закрытая, хаотичная, открытая и синхронная.

Контрольные вопросы

1.Назовите и раскройте два основных вида методов управления людьми.

2 Охарактеризуйте прямые и косвенные методы по источнику воздей­ствия и по адресату воздействия .

3.По какому принципу менеджер должен использовать прямые и косвенные методы управления

4. Перечислите и охарактеризуйте по Л. Константину организационные парадигмы.

5. В чем заключаются особенности методов управления в рамках данных парадигм?

6. В каких типах организаций применяются прямые и косвенные методы и почему?